Por que amazon nos queda tan lejos

Es una de las empresas más grandes del mundo. Su fundador, Jeff Bezos, ya tiene una fortuna de US$ 110.700 millones. Después de muchas idas y vueltas, este año eligieron a Bahía Blanca para desembarcar con sus data centers en el país pero su servicio de e-commerce nos sigue siendo esquivo. Qué los mantiene tan lejos y cuál es el plan para acercarlos.
Se lo conoció, durante dos años, como “Proyecto Tango”. Así llamaban los abogados de Amazon Web Services, el servicio número uno de almacenamiento en el mundo y 30 I por ciento de la facturación total de la compañía, a la negociación para radicar tres poderosos data center en la Argentina. El coqueteo, la seducción, tenia que ser total: competía en este juego del “pavo real” con Chile, el caso de éxito de la región. En contra: el llamado “riesgo argentino” y la poca previsibilidad a la hora de invertir. A favor: a diferencia de los hennanos cordilleranos, que sufren más fuertemente la actividad sísmica, ciertas zonas del país gozan de estabilidad geológica, clave cuando se trata del negocio de la nube y un alivio para aquellos clientes regionales que elijan tercerizar sus procesos de misión crítica con ellos.
La Agencia Argentina de Inversiones, que depende del Ministerio de Producción y Trabajo, estuvo atenta: la inversión podía superar los US$ 800 millones y podría dar trabajo a casi 500 personas de fonna permanente. En Bahía Blanca se entusiasmaban con la idea de replicar su gran polo petroquímico pero esta vez copiando a Parque Patricios: un distrito tecnológico con todas las letras. La zanahoria para torcer la balanza la puso el gobierno a fines de octubre: una resolución del Ministerio de Producción que autoriza el establecimiento en las subzonas francas Tango Sur, Tango Central y Tango Norte. La empresa podría gozar, así, de un beneficio clave: la exención impositiva al consumo de energía, un dato no menor al tratarse de tres data centers de última generación. Billetera mata galán.
Su negocio de e-commerce, sin embargo, sigue siendo esquivo. Desde 2012, con la nueva regulación que permitía menos envíos a la Argentina por persona y pedía previa autorización con clave fiscal en el sitio de la AFIF¡ la empresa de Jeff Bezos le puso paños fríos a su relación con la Argentina: hoy, su marketplace más importante, el de los Estados Unidos, no hace entregas al país aunque sí envía algunos artículos a través de sus filiales europeas. Son muchos los argentinos que compran una computadora, por ejemplo, aprovechando los buenos precios de Amazon UK o Amazon España y haciendo uso del régimen especial que les da a las computadoras cero por ciento arancel por derechos de importación.
A pesar de los esfuerzos del gobierno de Mauricio Macri, amigo de las simplificaciones y facilitador de inversiones extranjeras, Amazon parece quedar lejos del país que parió a Mercadolibre (ML), uno de los jugadores más grandes a escala global y su competidor directo en mercados como Brasil (donde “MercadoLivre” tiene 50 por ciento de su revenue) y México. La Argentina es, para ellos, un mercado particular: a pesar de la gran penetración de internet de alta velocidad, sigue siendo relativamente pequeño si se lo compara con el gigante Brasil y la última milla, un servicio caro y poco eficiente. En el medio, los operadores logísticos: couriers y correos están atravesados por una revolución propia que los obliga a repensar su negocio —de las cartas a la paquetería— no siempre con éxito. ¿Cuál es, en este contexto, la proverbial zanahoria necesaria para que Amazon ponga un pie en el país?

Salir de la crisis de los correos Para hablar de Amazon y de su presencia local hay, primero, que hablar de sus socios locales: los correos y los couriers que hacen a la infraestructura logística de un país de 2,8 millones de kilómetros cuadrados. Y de los efectos que el propio Amazon causa sobre ellos cuando decide asentarse.
Lo explica Damián Di Pace, director de la consultora Focus Group: “Hoy, los consumidores quieren que el producto les llegue rápido, casi en real time, sin tener que esperar. Hay un cambio en el comportamiento de los usuarios que compran que afecta directamente a la infraestructura logística que no siempre está preparada para hacerle frente a la rapidez y al costo relativamente bajo que impone un player como Amazon. Los correos están especialmente bajo mucho estrés, y este no solo es un problema de la Argentina”.
Trump parece darle la razón cuando admitió, en 2018, que le preocupaba Amazon. “No pagan casi ningún impuesto a los estados y usan nuestro servicio postal (N.del E.: por el US Postal Service,

USPS por sus siglas en inglés) como si fuesen chicos de delivery, causando pérdidas tremendas para el país y empujando a negocios pequeños a cerrar sus puertas”, vociferó en Twitter. Un tiempo después, el USPS anunció un aumento de nueve por ciento sobre sus servicios que afectó directamente al consumidor final pero sin el cual el servicio de correo oficial, dicen, no podía ser sustentable.
El USPS pierde plata, como casi todos los correos “de bandera” del mundo. En 2018, tuvo un revenue de US$ 71.000 millones pero perdió unos US$ 62.000 millones, de acuerdo con el informe que envía todos los años al Congreso y al que tuvo acceso Infotechnology. No es poca cosa: tanto así que think tanks como el Cato Institute piden una privatización y flexibilización del sector que per- » mita más competidores privados para abastecer las nuevas características de la demanda.
En la Argentina, el correo oficial parece estar en la misma encrucijada aunque sin Amazon pisándole los talones; quizás por eso Gustavo Papini, director general ejecutivo del Correo Argentino desde 2018, haya logrado lo que parecía imposible: reducir el mayor lastre del correo oficial, el déficit. Papini, un “viejo lobo” del negocio de los correos, estuvo a cago de Oca durante unos años y fue director del Grupo Pegasus, de Mario Quintana; tiene experiencia como piloto de tormentas. Así, pasó de perder $ 7.000 millones en 2017 a $ 800 millones en 2019 con una mezcla astuta de reducción de gastos (ahorraron $ 4.000 millones en personal y otros $ 1.500 millones en transporte, según datos del propio correo) y una ampliación de su negocio más lucrativo, el de paquetería. Así pudieron hacerle frente a la caída masiva del correo postal, un negocio que pasó de valer $ 16.264 millones en 2015 a $ 11.963 millones cuatro años después.
La transformación no fue sencilla y está lejos de estar terminada. Así lo explicó Papini en exclusiva a Info- technology: “Hoy, ej negocio del correo en el mundo está muy diversificado; hay negocio todavía en las cartas certificadas y en el envío de documentos pero va perdiendo 20 por ciento de volumen todos los años.
Si antes las cartas eran 90 por ciento de todo lo que hacíamos, hoy son el 65 por ciento y ese porcentaje lo

fue ganando el negocio de la paquetería”.
Hoy, el correo oficial distribuye 24 millones de paquetes por año, unos 2 millones al mes, apalancado especialmente en los envíos de MercadoLibre, que ya representa 70 por ciento del negocio de paquetería de Correo Argentino, y el Puerta a Puerta que aporta otro 20 por ciento. “En 2017, esa ciña no pasaba los cinco millones de paquetes en todo el año”, dice Papini.
Los correos privados también ven crecer su share aunque la paquetería siempre fue un negocio fuerte para ellos. Es el caso de Andreani y OCASA que promedian entre 250.000 y 100.000 paquetes al día, respectivamente, principalmente domésticos.
“El que está cambiando es el comprador”, reconoce Alejandro Rinaldi, de Andreani. “Su hábito de omni- canalidad está cambiando y el desafio es entender eso y anticiparse: tu cliente paga, el destinatario elige. Ese aprendizaje para los correos es nemendo porque el negocio postal manejaba un plazo de 15 días y eso se terminó. Hoy el consumidor necesita las cosas ya y tener, también, trazabilidad en vivo. Si antes los procesos de los correos eran estancos, hoy se necesita que sean eficientes, rápidos y a menor costo.” Con esto en mente, la empresa hizo foco en inversiones en sistemas: herramientas mobile para tener mayor trazabilidad y para que quien entrega

el paquete y quien lo reciba puedan estar comunicados. Hoy, tienen una central de transferencia inteligente en Tigre, con un sorter, y los paquetes se clasifican rápido para mandar a las 120 sucursales que tiene la empresa en todo el país.
El negocio B2B es 40 por ciento de su mix y el B2C, el 60 por ciento. Este crecimiento del segmento . que va directo al consumidor obligó a la empresa a cambiar prácticas. “Pasamos de preparar un pedido de 10 pallets a tener que manejar pedidos más chicos, que entran en una caja. Y no podés fallar porque te escriben por redes sociales, te llaman. Eso fue para nosotros un cambio enorme de paradigma: a los micropedidos hay que atenderlos con microstock y stocks colaborativos.” De acuerdo con esto está Femando Cattanio, gerente Comercial de e-commerce de OCASA: “El negocio logístico implica tener cada vez mejor servicio para el cliente final. Van disminuyendo los tiempos de entrega y esa tendencia se nos viene encima; eso significa que la operación tiene que estar innovando todo el tiempo, incorporando soluciones tecnológicas y de recursos humanos”. Además de inversiones en infraes tructura con mejoras en sucursales y ampliaciones, pusieron dinero en automatizar servicios que antes eran manuales y en hacer más amigable la plataforma

para, dice, “que el cliente sepa siempre dónde está su paquete”. Lo eligen así empresas como Alpargatas, Prane, Supermercados Día y Farmacity Adicionalmente, el grupo se hizo de la startup Pickit, un servicio de red de puntos de entrega que funciona de manera dinámica y que les permite a los usuarios pasar a buscar el paquete por algún lugar cercano en vez de esperar una entrega a la que es difícil combinar. Ricardo Ebhardt es el CTO de la empresa y cuenta que aunque se apalancan mucho sobre el negocio de OCASA funcionan como empresa independiente y lograron así tener un botón de checkout en la plataforma de MercadoLibre, el famoso “sueño del pibe”.
Hoy, promedian 2.000 puntos dinámicos y, dicen, su diferencial es su plataforma tecnológica rre sobre VTEX y además, con otras plataformas como ML y Tienda Nube. “Cuando vemos que hay mucho volumen de clientes en determinada zona, hacemos más acuerdos estratégicos ahí y pagamos un fee por cada transacción”, explica.
Por cómo funciona la categoría de correo, que tiene gran capilaridad y llega a lugares donde no necesariamente es redituable hacerlo, los desafíos logísticos son mayores y “la billetera” para innovar no siempre infinita. Un problema que no tienen sus hermanos crossborder.

La billetera de los couriers Quienes sí pudieron adaptarse fuertemente a estos cambios fueron los couriers. El servicio “premium” que dan en paquetería deja en desventaja a los correos, especialmente en lo que refiere a envíos crossborder. Para aclarar: son regímenes distintos y negocios distintos. Para el courier, el peso está en el tiempo, en las entregas express, y en el proceso de nacionaliza- – ción de los productos. Pero en un contexto en el que el consumidor requiere mayor velocidad y precisión sobre la llegada del envío, los couriers parecen llevar la delantera y son elegidos ahora también por el consumidor final.
Son, después de todo, quienes se encargan de traer pedidos de Amazon a la Argentina en las

filiales que sí hacen envíos y por una razón: el porcentaje de devoluciones es casi nulo comparado con el del correo oficial, que llegó al 40 por ciento de los paquetes emfiados (hoy, Papini dice que lograron bajarlo al 10 por ciento).
A escala local —y también global— son tres los grandes players: DHL, FedEx y UPS, los tres nucleados en la Cámara Argentina de Prestadores de Servicios Internacionales Aeroexpresos (Capsia) de la que Alejandro Jasiukiewicz es presidente por su rol en DHL como Country Manager. No es casualidad: su empresa ya tiene 50 por ciento del mercado de exportaciones courier y 30 por ciento del mercado de importaciones courier, un poco más atomizado.
“En todos lados están los mismos players: correos nacionales, privados y couriers. Hay una diferencia en el servicio que hace que a veces a los correos les cueste competir con mejoras que, a los couriers nos vienen más fáciles. Los correos forman parte de una unión, la Unión Postal Universal, y entonces si el correo de China manda un pedido, acá tienen que hacerse cargo. ¿Qué nivel de integración puede llegar a haber entre dos correos tan diferentes? En cambio, los cou-

rier siempre operan igual: tienen el mismo idioma, la misma metodología, la misma tecnología, los mismos procedimientos, las mismas plataformas..explica Jasiukiewicz. “Entonces obviamente que los servicios van a ser diferentes porque una está integrada y la otra ensamblada de acuerdo a la necesidad.” “La competencia es todo”, reconoce Femando Pantaleon, Country Manager de UPS Argentina. “Nos ocupamos de tener un nivel de servicio de excelencia y obviamente eso repercute en las tarifas. Pagas más y tenés un mejor servicio: esa diferencia de precio la ves en fiabilidad y en la seguridad de los paquetes.” Y da un ejemplo: “Los paquetes que manejamos Majan en aviones propios y se manejan dentro de nuestros hubs; no bajan y suben de aerolíneas comerciales. Eso tiene un valor y está quien está dispuesto a pagarlo”. Esa, dicen, es la ventaja de los couriers y la razón por la que los correos manejan cierta masividad en los envíos crossborder—ni hablar en los domésticos donde los couriers tienen una humilde presencia—. “Obviamente, el correo tiene la ventaja del precio; si compras un paquete de US$ 5 de China no vas a pagar US$ 20 para que lo traiga un courier. Pero sí nos vimos beneficiados por una situación de desconfianza al correo oficial o a la normativa aduanera: que si llega o no llega; que si tengo o no que llenar un formulario para que me lo liberen. Ha bajado mucho la cantidad de paquetes retenidos en la Aduana, pero todavía no logramos que fluya 100 por ciento como en los Estados Unidos donde hay una franquicia y se libera todo lo que no la exceda cuando se declara. Hoy, la Argentina se encuentra en un punto intermedio”, reconoce Jasiukiewicz.
El bolsillo de los couriers los ayuda a incorporar tecnología de forma óptima aunque luego cobren por ello: desde el envío de drones, que UPS tiene certificación

para hacer en zonas rurales inaccesibles en los Estados Unidos, hasta la mega inversión en un hub propio que, DHL puso en Chicago para toda América: allí pueden verse las nuevas tendencias en logística que incluyen, por ejemplo, el uso de realidad aumentada para reducir lesiones de personal y robótica especializada para clasificar y mover paquetes.
El lanzamiento de algunos servicios enfocados en el • consumidor final y en la micropaquetería por parte de los couriers parece justificar aún más esta competencia y acercan a Amazon US a la casa de los argentinos, aunque de manera indirecta.
“Compra fácil” es un servicio de DHL que permite mandar envíos de distintos marketplaces a una casilla de correo virtual. “Comprás en Amazon, aprovechás el free shipping y lo traés con un precio de envío que ya no es inaccesible”, explica Jasiukiewicz. El servicio facilita el envío de las compras por internet desde los Estados Unidos a la Argentina en tiempo récord: de acuerdo a la empresa, entre 24 y 48 horas. De esta manera, se evita el pago extra de los gastos de envíos dentro de los Estados Unidos y se pueden consolidar en un único envío.
Aunque, claro, los couriers no son los únicos en aprovechar el vado que deja Amazon en la Argentina.
Donde hay una necesidad…
Las startups buscan negocios en los nichos. Y traer el catálogo de Amazon, eBay y Walmart al país haciendo consolidación en el exterior es el negocio de Tienda

Mia, una empresa uruguaya que hace dos años hizo pie en la Argentina con una inversión adicional de US$ 1 millón sobre los US$ 5 millones que ya habían puesto para hacer viable la plataforma. “Amazon hoy no está preparado para vender crossborder”, explica Nacho Güeña, Chief Revenue Officer (CRO) de Tienda Mia a INFOTECHNOLOGY.
Lo que vieron los emprendedores es que, dicen, se podía mejorar aún más el servicio de los couriers.
“En la plataforma decimos bien, por ejemplo, si po- dés o no traer el producto, cuánto pesa y cuánto te va salir antes de que hagas el check out”, dice Güeña.
En este sentido, el servicio permite la navegación de todos los catálogos en un solo lugar y a través de una interfase consolidada. “Un cliente argentino compra en nuestra plataforma y ve los productos porque tenemos acuerdos con estos mega-retailers que nos dan el supply y nos encargamos de garantizar el envío hacia la Argentina y la nacionalización de los productos. Después, podés elegir entrega a domicilio o a través de un pickup point.” La empresa trabaja, para eso, con Correo Argentino y couriers por lo que la franquicia y los paquetes van a variar dependiendo del régimen en el que se entre.
Un poco distinto aunque persiguiendo el mismo objetivo es el negocio de ATuCasa. Mario Celada es el fundador y generó el emprendimiento por su propia necesidad. “Me encantaba compraren China y siempre tenía problemas para traer las cosas.” La idea de crear un sitio con atención personalizada, que tenga un servicio al cliente para llevar de la mano al consumidor en la odisea de comprar afuera, creció de su frustración con el sistema. Hoy, el cliente se registra y se le da una dirección en Miami o China a la que enviar el producto o los productos para consolidarlos y hacer el envío al país, momento en el que se encargan de nacionalizar y hacer la entrega a domicilio o en la oficina que üene la empresa en Microcentro. “En cinco días lo tenés en tu casa”, explica.
A la sazón, están registrados como couriers pero, dicen, el servicio personalizado y la consolidación es algo que los distingue de los grandes. En 2019, crisis mediante, ya facturaron $ 20 millones y realizaron 10.000 transacciones.
Quizás el servicio más controversia! de todos sea el

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de Grabr, que lleva a la sharing economy a la logística crossborder. La plataforma une compradores con viajeros que quieran hacer una changa comprando el producto y trayéndolo a la Argentina cuando vuelven. La página, que nació en 2015 de una pareja de rusos que querían acceso a productos importados que no

tenían en su país, esquiva con elegancia el cargo de que impulsan el contrabando. “A todos los viajeros les indicamos que tienen que revisar las normativas del país de destino para saber qué productos se pueden ingresar, cuál es la franquicia y cuánto hay que pagar para ingresarlo al país. No es una comercialización de

producto porque el viajero no vende la cosa sino su servicio; es lo mismo que traerle algo a un amigo o a un familiar”, dice Alvaro Pándelo, de Grabr.
El serado puede llegar a ser el más barato de los tres ya que la franquicia para ingresar productos al país es de US$ 500 por vía aérea. Lo que varía es “la

recompensa”, como llaman en la plataforma al fee que el viajero cobra por traer el producto. “Si te lo trae un europeo, no llega al 15 por ciento pero los viajeros argentinos conocen el precio de los productos y a veces llevan la recompensa al 50 por ciento sobre el valor total del envío”, reconoce. Así las cosas, la empresa ya hizo 550.000 transacciones este’año; la Argentina representa 40 por ciento de todo el negocio de Grabr a escala global, después de Brasil.
Pándelo reconoce que el espacio que deja Amazon los beneficia porque pueden cubrir esa demanda insatisfecha. “Encontramos un hueco para poder ayudar”, evangeliza.
¿Si llega Amazon se les acaba el negocio? “No”, dice, tajante, Guerra, de Tienda Mia. “La clave es seguir incorporando vendors para no quedarse solamente con Amazon. Hoy a través nuestro portal tenés acceso al e-commerce de Canon y entonces una cámara está 30 por ciento más barata por Tienda Mia que en Amazon. Tenemos 1.000 vendors además de Amazon y vendemos casi a precio mayorista”. Y agrega: “Hace tres años que traemos a Amazon a la Argentina; con el Puerta a Puerta todavía ni siquiera podés comprar directo”.
“Si mañana llega Amazon o un Apple Store-y los productos se pueden conseguir acá, los precios van a ser más altos que los que se consiguen en otros mercados —argumenta Pándelo—, entonces lo que termina pasando es que los pedidos se hácen igual en nuestra plataforma pero lo que se ajusta es la recompensa que pide el viajero. Ya nos pasó en Brasil donde Amazon sí tiene presencia pero más cara que en los Estados Unidos.” Regulando para mejorar La infraestructura logística está y la normativa del último año ayudó a destrabar algunos de los obstáculos que alejaban a Amazon del país aunque hay cierto síndrome postraumático: después de tasas de devolución de 40 por ciento y de un sistema tributario que obligaba al consumidor a avisar cuando recibía el paquete y si se olvidaba de hacerlo, le trababa la

próxima compra, están reacios a volver a confiar.
“La tasa de retomo era alta”, reconoce Papini, de Correo Argentino. “Era gente que se desinteresaba con el producto porque es barato y entonces como el trámite era complicado le era más fácil abandonarlo. La devolución para nosotros es un mal negocio porque tenemos que pagar el retomo dentro de la Unión Postal Universal.” AFIP tomó dos decisiones fundamentales para lograr destrabar esta situación que llegó a tener más 700.000 envíos detenidos en Monte Grande, el depósito fiscal más grande del Correo y donde hay asientos de Aduana. Primero, amplió el régimen de Puerta a Puerta en 2016 y lo relanzó en 2019 con una nueva página administrada por el correo, con una interfase más amigable que permitía trazabili- dad del trámite y de los paquetes. Después, trabajó en un cambio en los esquemas de confirmación: ya no será necesario avisar que el paquete llegó. Infotechnology se comunicó con Aduana pero declinaron participar de la nota para explicar en detalle la cocina de la normativa. Sin embargo, Papini la completa: “Amazon te toma examen todos los días y si no llegas a determinados ratios decide no trabajar con los correos. Hoy, estamos mejor pero todavía falta, lo que no significa que con la nueva normativa eso no cambie en el corto plazo. Estamos negociando porque queremos entrar a ese mercado que sabemos que es importante”.
En volumen, el Puerta a Puerta significa 12.000 pedidos por día, una cifra que bajó ligeramente desde la última devaluación. “El gobierno abrió la canilla y si bien los argentinos siguen eligiendo a Amazon para comprar afuera hoy el tipo de cambio es un desincentivo”, dice Di Pace.
En ese contexto, el costo de la última milla, que ya representa 28 por ciento del total del envío, no es poca cosa. En un país tan grande como la Argentina es quizás el mayor desafio. “El principal problema es el domicilio. Una de cada cuatro personas que visitamos no está en su casa. Las empresas tienen mala información sobre sus clientes. Hay que entender que el domicilio es tan importante como el DNI. Pero en

el mundo Online ese problema no existe: cargás tus datos en la compra y eso hace que sea mejor”, cuenta Rinaldi de Andreani. Y agrega otro tema: el volumen. “La gente del interior también quiere comprar Online y tenes que llegar a ese pueblo chiquito y remoto del que pide algo por internet. Atender a las localidades y pasar al menos una vez al día es el mayor desafio.” Sottovoce, reconocen que la cuestión sindical no es menor: hoy, el comeo oficial terceriza su servicio de camionetas y otros correos privados hacen lo mismo en localidades del interior.
Uno para dominarlos a todos Quizás más importante en la matriz de decisión de llegar a la Argentina sea la presencia de otro peso pesado en la región: Mercadolibre. La competencia de Marcos Galperín con Amazon ya es un hecho en dos de sus mercados más importantes, Brasil y México.
En el primero, la competencia es especialmente feroz. Este año, la empresa de Jeff Bezos puso un fulfillment center en San Pablo después de meses de atrasos porque, como en la Argentina, el sistema tributario y la logística de última milla son un verdadero desafío en el país carioca. Allí tomaron la decisión de importar lo mínimo: se mueven con 800 vendors locales que hacen la importación por ellos, con marcas como L’Óreal

y Black&Decker según reportó Reuters. Ya tienen en stock unos 320.000 productos, con foco en los libros. “Mercadolibre es el tercer marketplace del mundo y es la empresa con mayor cantidad de puntos de venta en el país. La posición de MercadoLibre también es regional y quieren ser los mejores. La concentración hoy es muy grande pero los costos de las comisiones pueden hacer que quienes usan la plataforma busquen otras alternativas. Si llega otro competidor, como Amazon, ese precio de comisión puede bajar al haber más competencia”, señala Di Pace. Y agrega, tajante: “Amazon no llega a la Argentina porque está Mercadolibre y sus condiciones de competitividad son mejores. No lo veo dispuesto a Amazon a generar comisiones en pesos y tener un costo en dólares”.
Hoy, la posición de privilegio de MercadoLibre les da, incluso, poder de negociación sobre los correos. Papini lo reconoce. “MercadoLibre es, para nosotros, 70 por ciento del negocio de paquetería pero para ellos representamos, como proveedor logístico, 55 por ciento. Hay una dependencia mutua y entendemos que es una alianza peligrosa. Hoy, no podemos prescindir de ellos, los necesitamos, y hemos aprendido mucho de su mano. Por eso, para nosotros, cuantos más players aparezcan, mejor. Esperamos alcanzar en los próximos cinco

años volúmenes tres veces más grandes de los que tenemos hoy y creo que la llegada de Amazon tendrá mucho que ver con eso”.
Lo cierto es que MercadoLibre se ha estado preparando a escala local para hacerle frente a una llegada al país de productos del exterior: ya sea porque el fulfillment center en Brasil sea un enclave para hacer envíos al país o que decidan que la tasa de retorno ya justifique envíos a través del Puerta a Puerta o incluso a través de los costosos couriers. Consultados por Infotechnology, en la compañía de Marcos Galperín ganó el hermetismo, cercanos a presentar los resultados del último cuatrimestre que les reportó pérdidas por US$ 150 millones. Pero sus inversiones durante este año en la Argentina fueron elocuentes. El megadepósito que hoy la empresa tiene en Ezeiza, en las inmediaciones del Mercado Central, sirve para emular el modelo de “fulfillment and distribution” que hizo de Amazon un peso pesado en cada mercado al que llegó. El desarrollo de nuevas modalidades de entrega en su plataforma, como MercadoFlex, que permiten a los vendors elegir opciones por fuera de Correo Argentino, también es una novedad y es similar al mismo sistema “Flex” que tiene Amazon en otros mercados:

lo que antes se hacía por fuera del sistema, entre particulares, ahora se incluyó dentro de la plataforma y se pueden elegir, por ejemplo, envíos por moto para que llegue en el día.
Incluso tuvo un “coqueteo” con el Puerta a Puerta: por debajo del radar empezaron a ofrecer el servicio de MercadoLibre Internacional para comprar en la plataforma desde el exterior. “Nos ocupamos de entregarte lo que compraste en otros países en tu domicilio sin tener que depender del correo ni de un courier, sin preocuparte por ningún trámite ni tener que ir a un lugar para retirarlo”, rezaba su sitio web al momento de anunciar el servicio. Una prueba piloto que reportó unos 10.000 envíos.
Lo cierto es que, aunque hoy Amazon parece lejos, una serie de circunstancias podrían acercarlo al país aunque sin la presencia oficial que tuvo con su división en la nube, AWS.
Una regulación más amigable, una menor tasa de retorno, jugádores modernizados y un MercadoLibre dispuesto a dar pelea allanan el camino. Parafraseando una frase tristemente célebre de la historia argentina: “Si quieren venir, que vengan… ”.